来源： 葛爱平评球

申花成立30周年了，这家中国成立最早的职业足球俱乐部这30年经历的风雨坎坷，很值得总结。这里，我想对申花今后的发展说几句中肯的话。

1993年12月申花俱乐部挂牌，那是个令人兴奋和激动的日子，当时人们最大的心愿，就是足球终于可以走出一条新的发展之路，而这个发展的最初体现，就是可以摆脱拮据，可以和国外的俱乐部一样，有自己的基地，有自己的餐厅，有成套的名牌球衣（专业队时代球员拥有一套阿迪的运动服还是非常珍贵的），当然，还有比过去多得多的收入。

一夜之间，申花，包括国内其他球队都从政府的体育部门脱离出来，投入到企业的怀抱，冠上企业的名字，摇身一变成为了职业队。

30年来，中国足球职业化的改革，也就一直停留在这最初的一步，有自己的基地，有自己的餐厅，有穿不完的运动服装，还有自己的健身房，当然，钱袋也比30年前涨了不知多少倍，而所谓的职业俱乐部却一直是同一模式：依托在一家大公司大集团大企业庇荫下，东家荣，球队荣，东家衰，球队马上断顿甚至消亡。

申花之所以能够一直坚持到今天，并不是职业化有多成功，全在于这支球队所依托的城市，是中国经济最发达之地，有足够多的公司企业“应约”接盘。

申花成立之初的大股东是浦东三灵电器总厂，然后是上海文广、第九城市、上海绿地和如今的上海久事（集团）有限公司。与国内其他足球俱乐部一样，都是由一家大股东支撑，但都存在与企业共兴衰的问题。

最明显的例子就是广州恒大，曾经无限风光，如今一跌再跌，而恒大身上发生的事情无一例外在中超和中甲几乎所有队中都发生过，申花也不例外。

由此引出一个问题，由一家大股东支撑一家俱乐部，到底行不行？国外有没有这样的先例？

国外有，最著名的比如巴黎圣日尔曼、切尔西等，这样的模式适合于投资快速和决策，但问题是存在未可知的风险，比如切尔西老板阿布拉莫维奇资金遭到欧盟冻结，俱乐部不得不更换投资方。

当然，这些世界著名的俱乐部不愁找不到投资者，但在国内行不通，因为各种原因，足球内外环境下滑，许多俱乐部一旦投资方撤离，立时陷入绝境，更难找到下家。

欧洲更多俱乐部股东的结构是会员多方持有，使股份分散，比如多特蒙德、萨尔茨堡、勒沃库森。

总体而言德甲俱乐部没有一家独大的资本控制，联赛对一家股东控制球队有限制性规定，这就很大程度上规避了由一家做老大，荣亡共存的现象，更主要的是，也规避了因大股东一家说了算而可能使俱乐部发展出现的问题。

也有与球迷共同拥有的如拜仁、巴萨、皇马等，球迷占有相当股份，拜仁甚至高达75%，这样的模式可以更紧密地让球迷和俱乐部结合在一起。

如上种种，一，大股东一家独撑在欧洲可行，在中超和中甲未必，因为欧洲球队在知名度、资产和所处的足球经济环境与国内完全不可比，中国职业30年来的教训也证明了这一点；

二，俱乐部股权分散，形成更合理的资金结构，甚至引进球迷入股，是一个能使俱乐部获得长治久安的好办法。

上海申花俱乐部和投资方久事公司能否在这方面进行探索呢？

实施混合所有权模式，将会员和球迷所有权与分享俱乐部价值观和长期愿景结合起来；

以现代公司运营的模式和方式建立清晰的治理结构，为董事会、主要股东和球迷代表定义明确的角色和职责；

在招募有竞争力的球员的同时，努力投资于青少年发展计划；

增加透明度和沟通，通过公开对话定期与球迷互动，并透明地解决他们的担忧；

更主要的，是通过公司化的市场运作，努力解决30年来一直困扰的大股东独立支撑的资金来源问题。

上海申花俱乐部30年来5换股权，无论如何对俱乐部的建设不是积极的，也凸显了稳定、可持续的管理架构对俱乐部长期成长有多么重要的意义。

学习欧洲俱乐部多元化所有权结构，可以为驾驭复杂的职业足球和实现长期繁荣提供宝贵的见解。

建议通过实施混合所有权模式，建立明确的治理结构并优先考虑长期发展，努力为可持续的成功奠定基础，并与球迷建立更牢固的联系。

如此，在资金吸入和球迷支持上可获得更多方面的支持，这种把各方利益聚集起来的积极的市场力量，与“计划式接收”有着天壤差别。

当然，这样的模式在中国足球还从没有过，加之目前的经济环境不宽松，实施起来确实有难度。但是有难度并不是不去努力的理由。当年从专业队走入职业化，尚无体育市场做依托，不是也迈出了这一步吗？

30年前，申花在国内领先一步。今天，申花能否在俱乐部股权改革方面再度走出领先的一步呢？